サントリーHDの社長人事に接して感じたこと

ご存知の通り、2014年6月24日にサントリーHDは次期社長にローソン新浪会長をあてる社長人事を発表しました。

この社長人事についての是々非々がFacebookやTwitter上でかまびすしいですが、情報劣位にある人々がそのような議論をすることにあまり意味があるとも思えないので、ここではその点については触れず、別の側面について少し感じたことを書き記しておきます。

ここ数年のあいだ、外資系のキャリアを歩んできた人を日本企業の社長に突然据えるという人事が相次いでいますよね。資生堂はコカコーラ出身の魚谷氏を、ベネッセはマクドナルド会長の原田氏を、それぞれ次期社長にあてる人事を発表しました。少し前のことになりますがGE出身の藤森氏がリクシルの社長に就任したのは2011年のことです。

彼らに共通しているのが40代の後半〜50代の前半という次期に経営経験をスタートさせ、以降一貫して職業経営者としてキャリアを築いてきたという点です。魚谷氏、原田氏、藤森氏が経営者の立場に初めて立ったのはそれぞれ47歳、49歳、46歳のときのことで、今回サントリーHD社長に内定した新浪氏については43歳のときにローソンの代表取締役となっています(※1)。40代半ば〜後半といえば、多くの企業ではやっと課長+くらいの役職に昇進できるかという年齢ですから、異例に若くして経営経験をスタートさせているわけです。

さて、組織・人事を専門とするコンサルタントとして、昨今顧客企業の経営者からよく聞かされる嘆きの一つに「次世代の経営者が育っていない」というものがあります。恐らく事実、その通りなのでしょうけれども、別に社内から経営者を育てなければならないという法律があるわけでもなく、経営者は経営してくれればいいわけで、外部から調達してそれで済むのであれば「経営者を育てられない」という問題は、そもそも問題なのか?という論点の建て方もあるように思います。

この問題、つまり「日本企業が経営者をなかなか育てられない」という問題について、僕は僕なりにいくつか原因の仮説を持っていますが、その原因を潰すのは構造的にとても難しいし時間もかかるので、これから先十年のあいだの経営者育成力不足の解決策としては

外部労働市場に経営者を育ててもらって、経営者はそこから調達し、内部で育った人はオペレーションのエキスパートとして会社を回してくれればよい

という方向に、程度の問題はあれ世の中全体としては進む事になると思います。

こうなると懸念されるのが、若手〜中堅のモチベーション減退という問題でしょう。もともと、多くの日本企業の人事慣行は、管理職につく四十代くらいまではあまり大きな差をつけず、誰もが「役員になれるかも知れない」という夢を持ち続けられる様にしながら、その幻想をエネルギー源として労働資源を駆動させるというモチベーションシステムを採用していました。

しかし、外部労働市場から経営者を調達するという流れが本格化すればこのシステムが微妙に破綻してしまうことは容易に想像できます。そうなると、優秀な中堅層を日本企業に留めておくことは非常に難しくなる可能性がある。

加えて指摘しなければいけないのがグローバル市場との報酬カーブのギャップでしょう。日本企業と海外の企業の報酬カーブを比較してみると、若手に厚く、管理職に薄いことがわかります。僕が勤務しているヘイグループの報酬データを参照してみると、一般的に多くの日本人が「報酬水準が低い」と考えているタイと比較しても、若手〜課長クラスでは、日本人の給与=1に対してタイの平均給与は0.49と半分程度ですが、部長クラスになると日本の1.36に対してタイの1.35と同水準になり、本部長クラスでは日本の1.68に対してタイの2.24と大きく逆転されてしまいます。

つまり、長期的なキャリアパスという面でも短期的な報酬という面でも、三十代~四十代にかけて日本企業に留まり続けるのは、率直な言い方をすれば「損な選択」になりつつあるということです。

現在の状況を俯瞰して、合理的な人なら間違いなくこう考えるはずです。
  1. 大学を卒業したら、まずは日本企業にはいってグローバルには相対的に高い給料を楽しみながらモラトリアム期間として様々な勉強や経験を重ねる。場合によってはビジネススクールに通うのもあり。
  2. 三十歳を過ぎたころにキャリアの方向性を腹決めして、外資系に転職するなら転職して専門職としてのキャリアを積むか、あるいはマネジャーとして経営管理者の経験を早期に積み重ねる
  3. 外資系企業でのキャリアがこれ以上展望できないという段階まで登ってから、経営者不足に困窮している日本企業に落下傘で飛び移り、オペレーションに強い人たちを指揮して経営者としての市場価値を高めていく
僕自身はなりゆきに任せてキャリアを選ぶタイプで、こういった戦略的な人生設計はあまり好きではないけれども、現在の社会を見渡せば、普通に合理的に考える能力のある若い人はこういう結論を導くのではないでしょうか。

経験学習理論のベースを作ったデイビッド・コルブは、実践的な体験とその結果の反芻が人の学習を促進させると説きました。これはつまり「よい経営者」を育成するためには、どれだけ若い次期に実際の経営体験を積ませ、そのなかで「キャリアのトドメ」になるような決定的な失敗を回避しながらも、適度な失敗体験を積んでそこからの学びを糧にしていけるか、がカギだということを示唆しています。

経営者不足に悩むのであれば、研修やビジネススクール派遣にカネをかけるよりも、今居る上層部の人がその職責を若手の有望株に譲るということこそが必要なのであって「後継者が育っていない」と嘆く経営者自身が退位して後進に道を譲るということが、もっとも有効な後継者育成の方法なのですよ、ということを僕らのような立場にある人はもっと進言するべきなのかも知れません。

※1:経営者、という言い方は定義が微妙だけれども、ここでは肩書きに社長またはCEOと初めてついたタイミングを計算している