セキュアベースとストレスとパフォーマンス


ストレスレベルが高まるとパフォーマンスは高まるけれど、ストレスレベルがある一線を超えてしまうとパフォーマンスはむしろ低下する。従って、組織のパフォーマンスを向上させるには「適度なストレスレベルの維持」がポイントになる、というのは以前から組織開発の専門家の間では常識となっています。

ここで難しいのは、この「パフォーマンス最大点」のストレスレベルが、人によって異なる、ということです。人によって異なるということはつまり、世代によっても異なるということで、ここが最近、いろいろな会社で問題になっているのではないか、というのが僕の仮説です。

例えば、古巣の電通では、残念なことに最近心の調子を崩してしまう人がものすごく多いと聞いています。クライアントからの相談でも、昔の様に「もう後がない」という状況に追い込むと、かつては奮発してすごいパフォーマンスを上げていたのが、最近では却ってつぶれてしまうことが多い、という悩み事をよく伺います。

もし、世代間の特徴として、「ストレスレベル×パフォーマンス」の相関カーブが、ストレスレベルのより低いところにピークが移って来ている傾向があるのであれば、リーダーシップのあり方、マネジメントのあり方そのものを変えないと、組織全体のピークパフォーマンスは引き出せないということになるのかも知れません。

ここで問題になって来るのが「セキュアベース」という概念です。

幼児の発達過程において、幼児が未知の領域を探索するには、心理的なセキュアベースが必要になる、という説を唱えたのはイギリスの心理学者、ジョン・ボウルビイです。彼は、幼児が保護者に示す親愛の情、そこから切り離されまいとする感情を「愛着=アタッチメント」と名付けました。そして、そのような愛着を寄せられる保護者が、幼児の心理的なセキュアベースとなり、これがあるからこそ、幼児は未知の世界を思う存分探索出来る、という説を主張しました。

この概念を現在の企業社会に援用してみると、何をやっても大丈夫、最終的には自分は守られる(=キリスト教的な概念で言えば、you will be forgiven)という感覚が強くどこかにあれば、ストレス×パフォーマンスの関数は、よりストレスレベルの高い段階でピークパフォーマンスを発揮するカーブを描くことになるだろうことは想像に難くありません。

一方で、現在の様に、自分の身分が極めて不安定なものであると認識せざるを得ない状況では、セキュアベースが確保されない分、ストレスレベルのより低いレベルでピークパフォーマンスを、低いレベルで発揮するというカーブにならざるを得ません。

欧米の場合は、最悪、自分が今居る会社において失敗したとしても、雇用の流動性は十分に高く、いくらでも出直しが効くという安心感、まさにセキュアベースがあるわけですが、日本においてはそのような感覚は持ちにくい。

そうなると、失敗が許されない、より減点主義的な会社が増加することで、ストレス×パフォーマンスカーブは全般的に、より低いストレスレベル、より低いパフォーマンスレベルに落ち着くことにならざるを得ないことになります。

こういう状況に対して仮説として対応策は二つ考えられます。

一つは、より早期にピークを迎えるカーブに対応したリーダーシップ、マネジメントのあり方を、上位管理職の人々が身につけるということです。昔の様に、千尋の谷に放り投げて、上がってこなければお前は終わりだ、という教育方針を採用していたら、誰も谷から上がってこなかった、ということになりかねない時代になってきているのです。せめて谷の登り方をレクチャーするとか、苦労している子が居たら、その場まで降りて行って「ここはこうやるんだ」といったコーチングが必要になる、というのが一つ目。

もう一つは、「この会社でダメだったら次で頑張ればいい」という、セキュアベースを社会全体で作ってあげる、という打ち手です。

もちろん個別の会社において、打ち手1を実践して行くのは必須の課題として必要だと思いますが、僕は、先日出版した書籍(=天職は寝て待て)でも同様のことを主張している通り、これからの日本はどんどん雇用の流動性を高めて、何度失敗しても、いずれ自分の生き場所を見つけられればいい、というリラックスのための材料を、社会的に形成してあげることが必要だと思っています。

ブリコラージュとICU


先日、レヴィ・ストロースの説いたブリコーラジュがイノベーションにおいて重要なコンセプトになる、という話を書いて、ではその実際の事例が何かということを考えていたのですが、一つ思いついたのが米国による宇宙開発がそれなんだよな、ということで、備忘録としてここに記しておきます。

米国における宇宙開発のリーダーシップはケネディに端を発していて、ケネディ嫌いの僕としてはずっと、あれは莫大な税金の無駄遣いだったと、小学生の頃からずっと(親の影響もあって)思っていたのですが、最近、宇宙開発は典型的なブリコラージュの事例なのかも知れない、と思うに至っています。

米国におけるアポロ計画は、いろいろと毀誉褒貶がありますが、僕が知る限り、現代の社会に莫大なプラスインパクトをもたらしている点が、少なくとも一点あって、それは医学の領域なんです。

何だとおもいますか?それはICU、Intensive Care Unitなんですよね。

ICUというのは、患者の身体に、生命に影響を及ぼす様な変化が起こったらすぐにそれを遠隔で医師や看護士に知らせるというシステムですが、このシステムは、宇宙飛行士の生命や身体の状況を、やはり遠隔地からモニターして、何か重大な変化が起これば即座に対応するという、アポロ計画の様な長期の宇宙飛行においての必要性から生じた技術なんです。確かに、アポロ13を映画で見ていると、身体の内部と外部の環境をモニターして、大きな変化があると即座に手を打つという、ICUに求められるシステムが、そのまま実現されていることがわかりますよね。

アポロ計画の様な、壮大な無駄使いに見えるような取り組みからでも、人類にとって必要欠くべからざる様な技術やシステムが、生み出されているということを、(僕を含めて)多くの人は実は知らないんですよね。これは典型的なブリコーラジュと言えます。ケネディの脳内に、この宇宙計画によって、派生的に人類にとってものすごく有用な智慧が生み出されるはずだという確信があったとは、とても思えないのですが、この計画を完遂することによって、何か重大な智慧が、それを完遂するものにもたらされるはずだという「曖昧な予感」がもし、関係者の中にあったのだとすれば、まさにそれは、マト・グロッソのインディオたちがもっていた野性的な知性だったのだと思わざるをえないのです。

翻って、現在のグローバル企業においては、「それは何の役に立つの?」という経営陣の問いかけに答えられないアイデアは、資金供給を得られないことが多いのですが、ちょっと待って。世界を歪める様なイノベーション(©スティーブ・ジョブズ)は、「何となく、これはすごい気がする」という直感に導かれて実現しているのだということを、我々は決して忘れてはならないのだということを、改めて考えるわけです。

イノベーションとブリコラージュ




最近、多くの企業、それも日本を代表する様な大企業から、「イノベーションを加速するための組織開発、人材開発を手伝ってほしい」というご相談を頂きます。

で、色々な経営者の方、R&Dセクションの責任者の方とお話する機会があるのですが、どうもイノベーションというものについては、相当誤解が蔓延しているなあ、という印象を持っています。

これは恐らく、MBA的な、経営管理の側面が強い知識が普及したことの悪影響なのだと思うのですが、一言で言うと、「イノベーションは体系化できる」という誤解を持っていらっしゃ方が多いんですね。で、我々の様な会社に「その体系を教えてくれ」ということでいらっしゃるのです。でも、これは難しい。

スティーブ・ジョブズは、ビジネスウィークの記者から「あなたはどうやってイノベーションを体系化したのですか?」と聞かれて、「そんなことはしちゃだめだ」と即答していますが、僕もそうだと思います。

経営学の教科書とは逆に、人文科学全般の、あるいは自然科学における過去の大発見の過程は、イノベーションそのものをマネージすることは出来ない、ということを示唆しています。イノベーションが起こりやすい組織をマネージによって生み出す事は出来ますが、イノベーションというのは花の様なもので、それ自体を人為的に生み出す事は出来ないのです。我々が出来るのは、花が育ちやすい土壌と環境を整えて十分に栄養と日光を注いでやることだけです。

じゃあ具体的に、その体系化の中に、どんな誤解があるかということなのですが、大きなものの一つとして「用途市場を明確化してからイノベーションを目指すべきである」という仮説が挙げられます。確かに、経営学の教科書をいくつかめくってみると、開発の初期段階からターゲット市場、ターゲットユーザーを明確化することが、ある種のルールとして書かれていることが多い。しかし、こんなことをしたらイノベーションは起きません。歴史をひも解いてみればすぐにわかることで、過去の偉大なイノベーションは、本来意図した用途市場とは全く別の用途で、花開いているケースが多いのです。

例えば飛行機。現在と同様の原理で飛ぶ飛行機を発明したのはライト兄弟ですが、では彼らが飛行機の発明によって、人物や物資の運搬を行う今日の航空産業を思い描いていたかというと、実はまったくそうではないんですね。ライト兄弟は、飛行機の発明によって戦争を終わらせたいと考えていました。航空機が真に民主的な政府の手に渡れば、偵察の範囲も広がるために奇襲等も不可能になり、戦争の抑止機能になるだろうと考えたのです。しかし実際にはご存知の通り、飛行機は、米国による広島、長崎への原爆投下やベトナムへの枯葉剤散布等、人類史にも例を見ない様な残虐行為に用いられることになります。余り知られていないのですが、ライト兄弟は、最終的に飛行機を発明したことを悔いていたんですよね。

あと分かりやすい例で言えば蓄音器でしょうか。これはエジソンが発明したわけですが、エジソンは、蓄音器の用途として「速記」や「遺言の記録」といったことを考えていたようで、これが音楽産業という巨大な市場になるとは夢にも思っていませんでした。

うーん、じゃあ用途市場を明確化せずに、無駄なことでも許容して研究するべきなのか?ってことになるわけですが、さすがに、どんなものになるのか見当もつかない研究をやっていたら会社も持たないでしょう。ここで重要になるのが「何の役に立つのかよくわからないけど、なんかある気がする」というグレーゾーンの直感を大事にする心性です。これは人類学者のレヴィ・ストロースが言うところの「ブリコラージュ」です。

人類学者のレヴィ・ストロースは、南米のマト・グロッソのインディオ達を研究し、彼らがジャングルの中を歩いていて何かを見つけると、その時点では何の役に立つかわからないけれども、「これはいつか何かの役に立つかも知れない」と考えてひょいと袋に入れて残しておく、という習慣があることを「悲しき熱帯」という本の中で紹介しています。

そして、実際に拾った「よくわからないもの」が、後でコミュニティの危機を救うことになったりすることがあるため、この「後で役に立つかも知れない」という予測の能力がコミュニティの存続に非常に重要な影響を与える、と説明しています。

この不思議な能力、つまりあり合わせのよくわからないものを非予定調和的に収集しておいて、いざという時に役立てる能力のことを、レヴィ・ストロースはブリコラージュと名付けて近代的で予定調和的な道具の組成と対比して考えています。

レヴィ・ストロースは、サルトルに代表される近代的で予定調和的な思想よりも、それに対比されるより骨太でしなやかな思想をそこに読み取ったわけですが、実は近代思想の産物と典型的に考えられているイノベーションにおいても、ブリコラージュの考え方が有効であることが読み取れるのです。

この野性的でしなやかな知性=ブリコラージュの能力が、現代企業のイノベーションにおいても重要なんだと、僕は思います。